FA業界コラム

「異物」であり続ける。名古屋製作所の「変な組織」が仕掛けるイノベーション炭崎竜平氏

2026年5月公開【全2回】

第2回　良い刺激を広げる「異物」——連鎖を加速する共創

ゴールは決めず、「面白そう」でまず動く

炭崎は、ゴールを明確に定義することに慎重だ。事前のゴール設定が、イノベーションの多様性を阻害することがある。あらゆる可能性を、自ら閉ざしたくないからだ。ゴールを立てて細かな計画を詰めるよりも、まず動く。動いた結果として見えてくるものがある、というのが炭崎のスタンスだ。

象徴的な事例が「Fun Factory」だ。製造現場にゲーム要素を取り入れたフィードバックをすることで、作業者のエンゲージメント向上を図る取り組みである。>興味深いのは、プロジェクトの始まり方だ。最初は「ゲーミフィケーション（ゲームの要素や仕組みを、業務や作業といった非ゲーム領域に取り入れる考え方）とFAで掛け算ができたら面白そう」という、極めてシンプルな発想だった。それがスタートアップとの連携、自社工場での実証実験を経て、メディア掲載やCEATEC（国内最大級のデジタルイノベーションの総合展示会）での展示へとつながっていった。

振り返ってみると、Fun Factoryの取り組みは製造業を取り巻く大きな潮流とも合致していた。世界経済フォーラム（WEF）は、これからの製造業が注力すべき5領域のひとつに「タレント（人材）」を挙げている。炭崎自身も、さまざまな企業の経営層と話す中で、関心の変化を感じているという。経営層になればなるほど、人材の確保、エンゲージメント、ウェルビーイングといった「人」の課題への意識が高まっている。FA業界ではこれまで十分に手が回っていなかった領域に、「面白そう」から始まった取り組みがぴったりはまった。

Fun Factoryについて詳しくはこちら

戦略的に計画されたものではなく、「面白そう」という直感が事後的に意味を持つ。それはまるで、星座のようなものだ。

「まずは一等星になり得る、光る星をいくつも作る。線でつないで星座にするのは、その後でいい。」

星のない夜空に、星座は描けないのだ。

同様の成功事例が、生成AI事業である。あるお客様との対話をきっかけに、製造現場で使われる制御プログラム（ラダープログラム）の自動生成という発想が生まれた。計画策定に時間をかけず行動を優先した結果、社内でも最先端の取り組みとして形になりつつあり、IIFES（オートメーションと計測の先端技術総合展）での展示にもつながった。

ゴールを設定しないとはいえ、組織としての構想がないわけではない。視野に入れているのは、「生成AI」「モビリティプラットフォーム」に続く第三の事業開発グループの立ち上げだ。軌道に乗った事業開発グループが組織を卒業し、事業化していく。そして空いたスペースで、また新しい芽を育てる。新陳代謝を繰り返していくことが、組織として望ましい姿だと考えている。

イノベーションの「連鎖」と共創パートナーへの期待

Fun Factoryや生成AI事業は、いずれもスタートアップやお客様との共創から生まれた成果だ。では、なぜ彼らは三菱電機と組むのか。

まず、世界中のお客様の製造現場との接点を持つこと。長年の経験から蓄積された技術とノウハウもある。さらにCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）との連携により、外部リソースへアクセスできる体制も整っている。これらのアセットを組み合わせることで、スタートアップ単独では難しい規模での価値創出が可能になるのだ。

こうした共創を重ねる中で、炭崎が強く意識するようになったのが「イノベーションの連鎖」という考え方だ。「新結合」を提唱したヨーゼフ・シュンペーターは、イノベーションを5つに分類している。新しい「材料」「プロセス」「プロダクト」「ビジネスモデル」「組織」。もともとはイノベーションで大爆発を起こしたいと考えていた炭崎だが、少し考えが変わってきたという。単発の大爆発よりも、小さな爆発が次々とつながっていく方が、結果として事業につながりやすいのではないか。たとえば、あるスタートアップとの共創では、最初に材料の技術革新が起きた。そこから新しいプロセスが生まれ、対応する製造装置が必要になった。三菱電機が装置を作り、最終的には新しいビジネスモデルが生まれようとしている。

「材料からプロセスへ、プロセスからプロダクトへ、そしてビジネスモデルへ。異なる種類のイノベーションが連鎖的に起きて、初めて事業になる。」

炭崎は、この「連鎖」こそが重要だと考えている。イノベーションの連鎖を起こすには、パートナーの存在が欠かせない。では、パートナーに何を求めているのか。意外にも、炭崎の答えは「技術力」ではなかった。面白がれる感性、やる気、人柄、一緒に成長していけるかどうか。技術は後から補うことができるが、同じ方向を向いて走ろうとする姿勢がなければ、共創は続かない。

炭崎にとって共創とは、単なる「技術連携」ではない。人と組織の面白さを起点とした「新結合」であり、価値創出のプロセスそのものだ。ビジョンを共有し、試行錯誤を楽しみながら進める関係が、パートナーシップの本質だと捉えている。

良い刺激を広げ続ける「異物」として

名OI推部が目を向けているのは、従来のFA業界の枠に収まらない領域だ。これまでの共創事例には、産業用のパルス電界技術を食品加工に応用し、風味を保ったまま殺菌・加工を可能にする「パルス電界処理による非加熱調理」、都市緑化とIoTを組み合わせてヒートアイランド対策に貢献する、大阪万博にも出展した「IoT Green Shade」などがある。いずれも、既存のFA事業とは異なるフィールドで「新結合」を起こしてきた。

製造業の未来は、工場の中だけにあるわけではない。FA技術を起点に、どこまで領域を広げられるか。その可能性を閉じずに探り続けることこそが、名OI推部の役割だと炭崎は考えている。

こうした挑戦の経験を、名OI推部は社内にも広げようとしている。名OI推部のメンバーは、2〜3年を目安に異動していく。一見すると、組織の弱体化につながるように見えるかもしれない。しかし炭崎は、それすらも狙いだと語る。この部で得た視点や経験を、既存のビジネスに活かしてほしい。従来のやり方と新しい発想を組み合わせて、何かを生み出す。それもまたイノベーション、まさに「新結合」だ。

炭崎は、名OI推部を「イノベーションのウイルス」と表現する。良い刺激を社内に広げ、周囲を巻き込みながら変化を生み出す存在だ。硬い組織を真正面から壊すつもりはないが、部門の壁を越えて、会社全体をよりイノベーティブにしていく。実際に、炭崎のもとで育った人材が他の部署で活躍し始めている。そうした姿を見ると嬉しくなるという。

三菱電機は「イノベーティブカンパニー」を掲げた。炭崎はその言葉を、誰よりも本気で受け止めている。

「ゴールは見えていません。でも、とにかく今より一歩前に進む。その先に何があるか、それは行ってみないとわからない」

良い刺激を広げ続ける「異物」として。名OI推部の挑戦は、まだ始まったばかりだ。