マテリアリティ（重要課題）
三菱電機グループのマテリアリティ
三菱電機グループは、経営レベルでサステナビリティに取り組み、長期的に推進していくため、マテリアリティ（重要課題）を特定しています。マテリアリティへの取組みを通じて社会課題解決と事業成長を同時に成し遂げる「トレード・オン」で、サステナビリティの実現を追求します。マテリアリティへの取組みについては、目標/取組み指標（KPI）を設定し、PDCAサイクルによる継続的な改善活動を実施しています。
| マテリアリティ | サブマテリアリティ | 重要とした理由 |
|---|---|---|
| 持続可能な 地球環境の実現 |
環境負荷低減 | 三菱電機グループの事業・サプライチェーンにおいては、温室効果ガスの排出に加え、水利用や資源利用において環境負荷が発生します。これらの環境負荷に責任を持って対応します。 |
| 事業を通じた環境への貢献 | 気候変動、水、資源循環などに関わる地球環境問題が深刻化しています。三菱電機グループは、幅広い技術を活かして、これら地球環境問題の解決に貢献する製品・サービスを提供します。 | |
| 持続可能な 社会の実現 |
事業を通じた社会への貢献 | 社会の急速な変化に伴い、私たちを取り巻く課題は多様化・複雑化しています。三菱電機グループは、社会の安全・安心、生産性の向上、人々のウェルビーイングの向上に寄与します。 |
| あらゆる人の尊重 | バリューチェーンの人権 | 人権は世界的な課題であり、あらゆる人を個人として尊重する必要があります。三菱電機グループは、世界に広がるバリューチェーン全体で関わりのある人々の人権を尊重します。 |
| 人財の活躍 | 持続的な成長の原動力は人です。三菱電機グループは、多様・多才な人財が持てる力を最大限に発揮できるよう、一人ひとりの挑戦を後押しし、いきいきと働ける職場環境を実現します。 | |
| コーポレート・ ガバナンスと コンプライアンスの 持続的強化 |
コーポレート・ガバナンス | コーポレート・ガバナンスは、会社が存続するための基本です。 三菱電機グループは、ステークホルダーの期待により的確に応えうるコーポレート・ガバナンス体制を構築・整備し、持続的に強化します。 |
| コンプライアンス | 「倫理・遵法」は、社会の安定した発展に不可欠であり、会社存続の基本です。三菱電機グループは、従業員一人ひとりが社会規範及び法令を遵守し、高い倫理観を持ち誠実に行動します。 | |
| 品質 | 人々の暮らしを支える製品・サービスには、高い安全性と信頼性が求められます。三菱電機グループは、社会及びお客様の安心と満足の実現に向け、品質マネジメントの強化に継続的に取り組みます。 | |
| 情報セキュリティ | データが社会の基盤となる中、サイバー攻撃の脅威が高まっています。三菱電機グループは、重要な情報を扱う企業として、情報セキュリティを強化します。 | |
| サステナビリティ 実現に向けた イノベーションの 促進 |
新しい技術と価値の創出 | サステナビリティの実現には、社会・環境課題の解決に貢献するイノベーションが不可欠です。三菱電機グループは、イノベーションを通じて、飽くなき探求心と驚きの技術で未来の価値を創造します。 |
マテリアリティとSDGs
私たち三菱電機グループは、「飽くなき探求心と驚きの技術で、未来の価値を創造する」というPurpose（存在意義）のもと、5つのマテリアリティへの取組みを通じ、社会課題の解決に貢献することを目指しています。これは、世界共通の目標であるSDGs*が目指すものと合致していると考えています。
また、技術・製品・サービスを多岐にわたり展開している総合電機メーカーとして、三菱電機グループが、多くの事業や、環境・社会・ガバナンス（ESG）などの全ての企業活動を通じてSDGsの17の目標の達成に貢献できる面は大きいと認識しています。
- Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）
マテリアリティの特定・見直しプロセス
三菱電機グループは、サステナビリティに係るガイドラインに基づき、ダブルマテリアリティの原則にしたがってマテリアリティを特定しています。また、社会動向や事業環境を鑑みて定期的に見直しています。
- 1 事業活動が社会・環境に与える影響(Impact)と、社会・環境から受ける財務影響(Risk, Opportunity)
- 2 米国の非営利組織SASB(Sustainability Accounting Standards Board:サステナビリティ会計基準審議会)でつくられたESG(環境、社会、ガバナンス)に関する情報開示ルール
マテリアリティ特定プロセス
（1）評価対象のリストアップ
サステナビリティ関連のインパクト、リスク及び機会（IRO）を特定するにあたり、各事業に関連する主要なステークホルダーを特定し、バリューチェーン全体を対象として評価を実施しています。具体的には、社会・環境への正負の影響（インパクト）、財務に影響を与える可能性のあるリスクと機会を網羅的に抽出し、評価対象となるサステナビリティ課題を整理しています。
評価対象となるサステナビリティ課題
（2）インパクト・リスク・機会（IRO）の把握
整理した各課題について、社会・環境への影響（インパクト）及び当該インパクトに関連するリスクと機会を把握しました。これにより、サステナビリティ課題が事業活動及び外部環境に与える影響を体系的に整理しています。
（3）IROの評価（ステークホルダーエンゲージメントを含む）
把握した各課題について、インパクトの重要性及び当該インパクトに関連するリスクと機会の財務的重要性の観点から、それぞれ5段階で評価しています。
インパクトの重要性については、影響の大きさ、範囲、修復可能性及び発生可能性の観点から評価しています。また、財務的重要性については、当該インパクトに関連するリスクと機会が財務に与える影響の大きさ及び発生可能性の観点から評価しています。
評価にあたっては、ステークホルダーとの対話（エンゲージメント）で得られた意見に加え、規制動向や市場環境といった外部情報、事業活動に関するデータ等をインプットしています。これらの要素を総合的に勘案し、インパクトの重要性及び財務的重要性の観点から各課題の優先順位付けを行っています。
（4）マテリアリティの特定
上記の評価に基づき、抽出したサステナビリティ課題の整理・統合を行い、内容の近接性やインパクトの性質、課題間の関連性を考慮して体系的に分類しています。
その上で、各課題について、インパクトの重要性又は財務的重要性のいずれかの観点から重要と認められる事項をマテリアリティとして特定しています。
また、特定したマテリアリティが事業戦略及びビジネスモデルに与える影響を分析し、経営の意思決定にも反映しています。
2025年度の実施結果
評価対象となるサステナビリティ課題を整理した上で、5項目のマテリアリティとして特定しました。
今回の見直しでは新たに「サステナビリティ実現に向けたイノベーションの促進」を設定したことが大きな特徴です。これは三菱電機グループが、リスクを恐れず新たな発想で価値を創出するイノベーティブカンパニーへの変革を目指すという考えを反映しています。
また、当社グループとして目指す方向性をより明確にすべく、サブマテリアリティも新たに設定しています。
有識者意見の反映
2025年度にマテリアリティを見直すにあたり、社外の有識者の方々からご意見をいただき、新たなマテリアリティに反映しています。
当社が重要と考える項目について
有識者4名の専門領域に関係するインパクト、リスク及び機会（IRO）の中で、最も「インパクト（社会・環境）」「財務への影響」があり、重要と考える項目についてご意見をいただきました。
- ●は重要と考えられた項目
高村 ゆかり 氏
東京大学未来ビジョン研究センター 教授
【専門領域】
国際法学
環境法学
●サーキュラーエコノミー ●GHG排出量削減 ●資源利用
プラスチック使用量は、資源利用や環境汚染の観点から社会の関心も投資家の関心も高い事項です。バリューチェーンも考慮し、できるだけ使用しない研究開発、製品づくりは訴求ポイントとなると考えます。バージン材の使用量削減などの議論がされている点や、貴社が長年取り組むリサイクル事業は実績のあるアピールポイントになると考えます。
欧州ではRight to repair（修理する権利）という概念が浸透してきており、「長寿命化」は今後の注目点になっていくと考えます。リサイクル等、関連技術の特許化を目指し、ライセンスビジネスなど新たな事業機会を見出すこともできるのではないでしょうか。
●カーボンニュートラル
貴社の強みである、エネルギー効率改善や省エネに関する取組みについて前面に打ち出して開示してはどうでしょうか。昨今のエネルギー価格の高止まりの中でエネルギー効率の高い製品を提供することは、社会課題解決や顧客のエネルギーコスト負担軽減に貢献できる訴求点です。
●水資源の保全とアクセスへの貢献 ●水の利用
これらの項目に寄与する事業として、貴社の節水型の電気製品が当てはまります。水の消費を抑え水資源や環境保全に貢献し、環境・社会にプラスのインパクトもたらすことで、特に水資源が限られる地域での貴社の競争優位性の確立にもつながります。
青木 淳 氏
株式会社淳風満帆 代表取締役
株式会社LIXIL 社外取締役 報酬委員会委員長 兼 指名委員会委員
フィデアホールディングス株式会社 社外取締役
【専門領域】
人事全般
●従業員の健康と安全 ●ハラスメント
健康と安全、ハラスメントは、企業活動を行う上で、必ず取り組むべき基本的事項です。
●人的資本経営 ●多様性
人財の主要な指標としている従業員エンゲージメントスコアは、複数の要素が混ざり合い向上するものです。職場環境でいえば、幅広い年齢層や障がいの有無等も含め多様な人財とともに働くことで従業員の視野が広がり、異なる意見が交わされることで価値が創出されます。特に、若手が2-3年目から議論に参加できるような環境は風土改革を促進し、従業員エンゲージメントスコアの向上、ひいては離職率の減少にもつながります。また本業面で、自社の製品がどう社会に貢献しているかを知ることも、スコアの向上につながります。
原 正雄 氏
中島経営法律事務所 パートナー・代表社員 弁護士
【専門領域】
コンプライアンス
●品質
2021年に発覚した品質事案は、改めて、社会に役立つ製品・ソリューションを提供すべき企業であるということを正面から受け止める機会となったのではないでしょうか。品質には安全と安心があります。絶対的に必要な「安全」という事実を積み重ねることにより、お客様に「安心」していただくことで、企業への信頼につながります。
●コンプライアンス
品質の維持・向上のためには、契約の重さを再認識することが大切です。契約書の内容を十分に理解・精査した上で顧客との交渉を丁寧に実施するなど、一人ひとりがコンプライアンス実現に努める意識が不正行為を防ぎます。
●企業風土
自社の製品が社会に貢献していることを従業員自身が理解し誇りを持つことが大切です。そうすることで、不正の起こらない企業風土が醸成され、企業価値もさらに高まっていくと考えます。
松田 千恵子 氏
東京都立大学 経済経営学部
経済経営学科 教授
【専門領域】
経営戦略
コーポレート・ガバナンス
●経営戦略
企業としての方針は企業理念、経営戦略に表れます。つまり、見直しを予定されている中期経営戦略とマテリアリティには連動性があるべきと考えます。マテリアリティで設定されるKPIは、事業戦略や人財戦略と整合していることが大前提です。
●コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスは資金調達に優位になるから行うものでなく、行うことでマネジメントがどう変わるか、を評価するための仕組みです。その中核を担う取締役会において、実効性評価の過程で浮上した課題があるのならば、それが貴社にとってのマテリアリティであると言えるでしょう。
マテリアリティの経営への活かし方
マテリアリティ候補の方向性やマテリアリティを今後の経営にどう活かすべきか、という観点で3名の有識者にご意見をいただきました。
柳 良平 氏
早稲田大学大学院
会計研究科 客員教授
【専門領域】
財務会計、コーポレート・ガバナンス、ESGと企業価値
「マテリアリティの目的の一つは企業価値を高めること」と考えると、自社のパーパスや企業価値との相関を示せることが目指す方向になります。その点、貴社にとって特に重要な項目を絞り込んでいくアプローチは非常に有効と言えます。今回の見直しを経営に活かす上では、情報開示の重要なオーディエンスである長期投資家に対して、インパクト会計や柳モデルを用いてマテリアリティと企業価値の向上が相関していることを示すことが重要ではないでしょうか。このような形で、マテリアリティを社外との対話や企業価値向上の説明に活用していくことを期待します。
青木 淳 氏
株式会社淳風満帆 代表取締役
株式会社LIXIL 社外取締役 報酬委員会委員長 兼 指名委員会委員
フィデアホールディングス株式会社 社外取締役
【専門領域】
人事全般
マテリアリティは決定するだけでなく、どう活用して何を達成するかが肝心で、“とがり”や独自性があることが重要です。そのためには、各事業部からの情報を基に、サステナビリティ部門がCEO・CFOとしっかり議論し、経営戦略とサステナビリティ戦略を統合して描くことが望ましい形です。例えば、ポートフォリオを考える際にはサステナビリティを軸にし、Serendieを活用した事業と紐づけると三菱電機らしさが出てくると考えます。こうした議論を経て特定されたマテリアリティが自分ごと化や各事業本部でのアクションを促し、社外への情報開示につながっていく。全社的な循環が生み出されることで、企業の血肉になっていくものです。
竹ケ原 啓介 氏
政策研究大学院大学 客員教授
【専門領域】
環境、ESG投資
マテリアリティの特定において最初から100点を目指すのは難しいことです。多岐にわたる事業を展開する企業においては、成長戦略で実現していく価値に軸足を置き、時間軸を示しながら差別化していく方法もよいのではないでしょうか。例えば、自社が提供するサービスや事業を利用することでGHG排出を削減できれば、やがて気候変動対策に貢献でき、同時に自社の売上が伸びれば、ダブルマテリアリティの観点を満たします。気候変動対策に資する財を持ち、販売計画で売上・利益率・営業利益の拡大に大きなポテンシャルがあることを示せると思います。
中長期の取組みと2026年度目標
三菱電機グループでは、マテリアリティへの取組みについての目標/取組み指標（KPI）を年度ごとに設定し、サステナビリティ委員会にて進捗の確認・推進をすることで企業価値の向上を図っています。
| サブマテリアリティ | 目標/取組み指標(KPI) *1 | 2026年度 目標 | |
|---|---|---|---|
| 環境負荷低減 | 2050年度バリューチェーン全体での温室効果ガス排出量実質ゼロを目指す | 【Scope1*2,2*3】2030年度 工場・オフィスからの温室効果ガス排出量実質ゼロの達成 | |
| 【Scope3*4】2030年度 2018年度比 30%以上削減 | |||
| 高リスク拠点(流域)の取水量2024年度比 6%削減*5 (2030年度) | |||
| 資源循環量*6 2024年度比 10%向上 (2030年度) | |||
| プラスチック廃棄物の有効利用率100%*7*8 (2030年度) | |||
| 事業を通じた環境への貢献 | 「カーボンニュートラル実現」へ貢献する製品やサービス・ソリューションの提供 | 社会の脱炭素化に向けた、省エネ・高効率化、電化、クリーンエネルギー導入量の向上、炭素循環モデルの構築に資する技術や製品、サービス、ソリューションの開発や提案、提供 | |
| 「水環境」へ貢献する製品やサービス・ソリューションの提供 | 安全な水の確保、健全な水循環の維持又は回復に資する技術や製品、サービス、ソリューションの開発や提案、 提供 | ||
| 「サーキュラーエコノミー実現」へ貢献する製品やサービス・ソリューションの提供 | 社会における廃棄を減らすとともに、資源の価値を最大限に活用し、社会の資源循環に資する技術や製品、サービス、ソリューションの開発や提案、提供 | ||
- 1 特段の記載がない場合、三菱電機グループとしての目標/取組み指標(KPI)を指す
- 2 自社における燃料使用に伴う直接排出
- 3 外部から購入した電力や熱の使用に伴う間接排出
- 4 Scope 1、2を除くバリューチェーン全体からの間接排出
- 5 SBTs for Natureの目標設定手法を参考に目標を設定。高リスク拠点(流域)は14拠点(11流域)
- 6 三菱電機グループ製品におけるリユース製品重量及び再生プラスチック重量の合計値
- 7 工場から排出された製造に関連する廃棄物（一般ごみは除外）
- 8 国や地域のプラスチック廃棄に関する規制や条件、及び国や地域のリサイクル能力に従う場合にのみ適用
| サブマテリアリティ | 目標/取組み指標(KPI) | 2026年度 目標 | |
|---|---|---|---|
| 事業を通じた社会への貢献 | 「安心・安全な社会実現」へ貢献する製品やサービス・ソリューションの提供 | 社会インフラ・産業システムの安全性と信頼性の向上、防災・減災、事故防止、セキュリティ強化に資する技術や製品、サービス、ソリューションの開発や提案、提供 | |
| 「ウェルビーイング実現」へ貢献する製品やサービス・ソリューションの提供 | 一人ひとりの健康で文化的な生活と快適な暮らしを支える技術や製品、サービス、ソリューションの開発や提案、 提供 | ||
| 「気候変動適応」へ貢献する製品やサービス・ソリューションの提供 | 気候変動によって引き起こされるリスク（猛暑・大雨・洪水・干ばつ等）による被害の回避・軽減に資する技術や製品、サービス、ソリューションの開発や提案、提供 | ||
| 「生産性向上」へ貢献する製品やサービス・ソリューションの提供 | 自動化・省人化、良品率向上、稼働率向上など、社会の生産性向上に直結する技術や製品、サービス、ソリューションの開発や提案、提供 | ||
| サブマテリアリティ | 目標/取組み指標(KPI) | 2026年度 目標 | |
|---|---|---|---|
| バリューチェーンの人権 | 全ての人の安全・健康に配慮するとともに、人の多様性を理解し、人格・人権を尊重する | バリューチェーンにおいてRBA*9プロセスに基づくリスク低減活動を推進 |
|
働きやすい職場風土の醸成
|
従業員エンゲージメントスコア：56％以上（三菱電機及び一部国内関係会社） | ||
| 全従業員に対するハラスメント防止教育の実施（国内） | |||
| 人財の活躍 | グループ・グローバルでの戦略的な人財の適正配置、人財開発、従業員のキャリアオーナーシップ強化等による個人と組織が連動して成長する仕組みづくり | グループ・グローバル（約15万人）で事業戦略に応じて適正配置・活用を実現する人財ポートフォリオの可視化率 100％ （2030年度） | |
| RBA基準に基づく賃金リスク評価と是正処置の実施率 100% （2030年度） | RBA基準に基づく賃金リスク評価及び改善活動の実施 | ||
| イノべーティブカンパニーへの変革に不可欠なDX・AX(AIトランスフォーメ ーション)人財の強化 | DX・AX人財 20,000人（2030年度） | ||
| 「個」のパフォーマンスを最大化し、多様な視点や経験を持つ従業員が十分に貢献できる環境づくり | 経営層*12に占める女性＆外国人の割合 30%（三菱電機(単体)）（2030年度） | 層に占める女性＆外国人の割合 15%（三菱電機(単体)）（2030年度） |
|
| 女性管理職比率：12％（三菱電機(単体)）（2030年度） | 女性管理職比率：5％（三菱電機(単体)） |
||
| 仕事と生活のバランスが取れていると回答した従業員の割合70％以上（三菱電機及び国内関係会社）（2030年度） | 仕事と生活のバランスが取れていると回答した従業員の割合68％以上 （三菱電機及び一部国内関係会社） | ||
| 「従業員の安全と健康を守ることをすべてにおいて優先する」ことを基本方針として、グループ全体で安全衛生活動に取り組む | 労働災害の未然防止を徹底し、特に休業災害（4日以上）については「発生ゼロ（0件／年）」を達成する | ||
- 9 RBA(Responsible Business Alliance)：グローバルサプライチェーンにおいて社会的責任を推進する企業同盟
- 10 2023年度実施の人権インパクト・アセスメントで特定した重要人権課題（従業員の職場環境・安全衛生、サプライチェーンの職場環境・強制労働・児童労働）。うちサプライチェーンに関する重要人権課題はサプライチェーンの職場環境・強制労働・児童労働
- 11 毎年実施する「従業員意識サーベイ」の対象5設問に対する良好回答割合の平均値。「当社で働くことの誇り」「貢献意欲」「転職希望」「他者に対する当社への入社推奨」「仕事を通じた達成感」
- 12 取締役、執行役、上席執行役員
| サブマテリアリティ | 目標/取組み指標(KPI) | 2026年度 目標 | |
|---|---|---|---|
| コーポレート・ガバナンス | 取締役会の実効性の向上 | 社外取締役50%超の継続 （三菱電機） |
|
| コンプライアンス | “Always Act with Integrity” の真の理解と浸透 | 不正競争行為防止に関する研修の継続的実施 |
|
| 不正競争行為（独占禁止法違反）事案による法的措置 0件 | 定量目標：独占禁止法事案発生 0件 | ||
| 贈収賄防止に関する研修の継続的実施 |
|
||
| 贈収賄事案による法的措置 0件 | 定量目標：贈収賄事案発生 0件 | ||
| 品質 | お客様が安心・満足できる品質の追求 | 品質不適切行為を起こす必要のない仕組み・環境の定着、風化防止活動の継続 | 品質風土改革5施策*13の実行継続 |
| 情報セキュリティ | 情報セキュリティ関連法令遵守：違反0件 | ||
- 13 5施策とは牽制機能の再構築、技術力・リソース課題への対策、品質コンプライアンス意識の再醸成、モノ造りマネジメント正常化、設計のフロントローディング推進
| サブマテリアリティ | 目標/取組み指標(KPI) | 2026年度 目標 | |
|---|---|---|---|
| 新しい技術と価値の創出 | 常に未来社会を洞察し、新たな社会課題へ対応。量子・核融合技術等の先進技術の研究開発と社会実装を推進 | グローバルにおける重点地域の社会課題や顧客課題の先にある未来像に必要な研究開発を推進。社外連携や共創活動を強化し、Neuro-Physical AIやSerendieモデルを適用した製品・サービスを社会実装 | 脱炭素社会や資源循環型社会の実現、労働人口減少等の社会課題を解決する研究開発を推進。カーボンリサイクル技術やAI・ロボティクスによる自動化・省人化技術、資源リサイクル・トレーサビリティ技術等を開発 |
| 知的財産活動と標準化活動の連携を図り、オープン領域とクローズ領域を考慮した開発、知的財産権の出願が戦略的に行われている | 事業戦略立案の上流段階から知的財産活動と標準化活動が入り込む手法をPDCAを回しつつ定着させる |
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| 全ての業務プロセスをAIで効率化・高度化するAIドリブン経営の実現 |
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